A principios de los años 90 del siglo pasado Robert Kaplan y David Norton lanzaron su concepto de Balanced Scorecard, descrito como una serie de indicadores que permiten al Gerente de una empresa tomar decisiones que mantengan el nivel competitivo de la misma para una excelencia empresarial. Los valores que presentan los distintos indicadores están interrelacionados entre sí y sólo su análisis conjunto y ponderado permite obtener conclusiones sobre la situación real de la empresa.
Tradicionalmente los Cuadros de Mando se han limitado exclusivamente a mostrar valores financieros tales como rentabilidad, liquidez, tesorería,… lo cual permite un diagnóstico correcto de este apartado de la empresa pero limitado para la gestión global de la misma.
Para que un Cuadro de Mando pueda considerarse Integral, debe abarcar indicadores sobre la totalidad de las vertientes de la empresa teniendo en cuenta su business intelligence.
Si la empresa es productiva, debe comprender indicadores sobre la productividad, sus costes, la adecuación de los mismos a las previsiones, los plazos de fabricación y, en general, todos aquellos que permitan evaluar la calidad de los productos producidos entendida en sentido amplio.
Respecto de la actividad comercial, el Cuadro de Mando Integral debe indicar la tipología de clientes, la importancia relativa de cada uno de ellos, el margen que obtenemos en las ventas, el coste de la venta y la correspondencia entre los resultados obtenidos y los previstos.
Sólo si un Cuadro de Mando es Integral, es decir, contempla la totalidad de las áreas de la empresa, permite al empresario tomar decisiones al suponer una visión completa de la empresa.
En todo caso, la introducción de Cuadros de Mando Integrales en una empresa puede resultar compleja y costosa, según el estado de evolución de la misma y resulta aconsejable la introducción de cuadros de mando parciales (empezando por uno económico y financiero), que permita disponer de una visión suficiente de la misma y adaptada a sus necesidades. Así la empresa se va preparando para avanzar en este terreno hacia cuadros de mando integrales en las siguientes fases de su desarrollo.
Tradicionalmente los Cuadros de Mando se han limitado exclusivamente a mostrar valores financieros tales como rentabilidad, liquidez, tesorería,… lo cual permite un diagnóstico correcto de este apartado de la empresa pero limitado para la gestión global de la misma.
Para que un Cuadro de Mando pueda considerarse Integral, debe abarcar indicadores sobre la totalidad de las vertientes de la empresa teniendo en cuenta su business intelligence.
Si la empresa es productiva, debe comprender indicadores sobre la productividad, sus costes, la adecuación de los mismos a las previsiones, los plazos de fabricación y, en general, todos aquellos que permitan evaluar la calidad de los productos producidos entendida en sentido amplio.
Respecto de la actividad comercial, el Cuadro de Mando Integral debe indicar la tipología de clientes, la importancia relativa de cada uno de ellos, el margen que obtenemos en las ventas, el coste de la venta y la correspondencia entre los resultados obtenidos y los previstos.
Sólo si un Cuadro de Mando es Integral, es decir, contempla la totalidad de las áreas de la empresa, permite al empresario tomar decisiones al suponer una visión completa de la empresa.
En todo caso, la introducción de Cuadros de Mando Integrales en una empresa puede resultar compleja y costosa, según el estado de evolución de la misma y resulta aconsejable la introducción de cuadros de mando parciales (empezando por uno económico y financiero), que permita disponer de una visión suficiente de la misma y adaptada a sus necesidades. Así la empresa se va preparando para avanzar en este terreno hacia cuadros de mando integrales en las siguientes fases de su desarrollo.
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